在金城第七工程公司有這樣一個“與時間賽跑”的人，你可能剛剛在綜合樓遇見他，一會又出現(xiàn)在施工現(xiàn)場、建設單位、招標代理公司、監(jiān)理公司、審計公司……，在多數(shù)情況下他顧不上閑聊，匆忙打個招呼后就奔赴下一個工作任務，他就是第七工程公司副經理韓智杰，主要負責七公司工程招投標、合同辦理、預結算等方面工作。

       在第七工程公司經理劉建眼中，韓智杰是一個“在工作上從不用吩咐”的人。2020年，在分公司經理的支持下，韓智杰帶領其他同事在原有涉及安全生產、工程質量、崗位職責、勞務分包等十余項管理制度進行了重新修訂，相繼出臺了《安全管理保證體系》、《勞務分包管理制度》、《農民工實名制管理制度》等20余項新制度，建立起一套完整的管理體系。為了將制度、流程應用到一線，他利用休息及空余時間開展全員培訓，在分公司上下形成了一個目標→過程→監(jiān)控測量→采取措施→持續(xù)改進的良好循環(huán)系統(tǒng)。在實際工作中做到了工作有計劃、實施有過程、結果有檢查、不合格有處罰的管理模式，使七公司的管理逐步由規(guī)范化向精益化邁進。

       在勞務分包負責人眼中，韓智杰是一個 “斤斤計較”的人。在項目管理中，他堅持 “大成本”觀念，不斷優(yōu)化人工費、材料費、機械費等現(xiàn)場管理費用的控制，在人工費上實行“固定單價，月度支付，最終結算”方式，他要求各項目負責人在施工過程中必須按照新制定的《里工派工辦法》執(zhí)行，且自己親自審核派工單，避免了“平日勞務費不清，年底結算加價”的混亂狀況；在材料費控制上；他組織預算員在開工前提出材料總計劃，現(xiàn)場技術員提出月度計劃，在施工過程中通過“用量分析，總量控制”去分析、調整材料的用量，控制了材料的消耗；在機械費控制上，他鼓勵現(xiàn)場管理人員通過合理的施工組織、機械調配、提高設備的利用率，盡量減少了機械臺班的消耗。在他的影響下，七公司上下牢固樹立“降成本爭效益”的意識，對成本控制做到“全員參與、全過程控制、全方位管理”。

       在單位同事眼中，韓智杰是一個“不懂得偷懶”的人。他給自己定下一條 “工程竣工一個月內報出，六個月內完成結算”硬性要求，為了達到這一要求，他常常挑燈夜戰(zhàn)，放棄了周末節(jié)假日休息，甚至大年三十還在加班工作，去年一年，他帶領同事完成結算項目11個，經他手結算項目金額就達5233.98萬元。在保障房一區(qū)打樁、四區(qū)小學夜間施工期間，他和單位同事成夜地守現(xiàn)場，夜間施工結束后回辦公室椅子上瞇一會，清醒了接著去跑結算，有人問他不累么，笑笑說“問題不解決睡不著”。

       在妻子眼中，韓智杰是一個“把單位當家”的人。由于建筑行業(yè)的特殊性質，加班加點成為常態(tài)，他索性將 “家”搬到了綜合樓職工宿舍，6歲的孩子跟隨妻子在西安生活，家里大大小小的家務事都落在妻子一人的肩頭，去年6月，孩子得皰疹性咽炎，連續(xù)兩天發(fā)燒，最高燒到39.2℃，等到第三天他實在“坐”不住了，向經理請好了假，買好去西安高鐵票，準備動身去西安，結果早晨妻子告訴他，孩子高燒退了，他又將高鐵票退了……因為這事兒妻子埋怨了很久，其實韓智杰對于家庭很是愧疚，一有空閑就與在西安的妻子孩子視頻通話來緩解彼此的思念。

       在黨支部書記睢新眼中，韓智杰是一個有“釘釘子精神”的人。作為基層管理干部， 他甘當“螺絲釘”，每當遇到棘手問題，他會主動為分公司分擔、分憂、分責，接到任務后不講條件，不談困難，不打折扣，不遺余力的去執(zhí)行、去落實，從不拈輕怕重，更不會攬功諉過；他甘為“孺子?！?，多年基層經驗讓他明白，只有讓各項目部每個人都掌握了一定的成本核算專業(yè)知識，才能建設出高質量、低成本工程，于是經常把自己的經驗和技能毫無保留地傳授給新人；他甘做“鋪路石”，經營工作需要面對方方面面的事和形形色色的人，他堅持以心換心，以誠換誠，大事講原則，小事講風格，同建設單位、監(jiān)理公司和各專業(yè)分包等能相處融洽，促進了工程高效、有序地進行。

       彈指一揮間，韓智杰在第七公司工作已三年有余，有辛酸，有汗水，但更多的是對公司的感激，因為在這幾年工作中不僅學到了與工作相關的知識、技能與方法，更學到了如何做一個對公司對社會有用的人，他那份為金城貢獻自己全部力量的決心仍堅如磐石。